(Erstabdruck in »Fast Company«)

Dies ist die noch nie erzählte Geschichte des Palm Pilots, an deren Ende ein riesiger Erfolg steht. Der Erfolg, von dem jede neue Firma träumt.

Es begann mit einem Bootsunfall.

1974, als Jeff Hawkins noch ein Teenager war, machte er eine Fahrt auf dem Hudson River. Die Jungs steuerten das weltgrößte Luftkissen-Boot - ein bizarres Gefährt, das Jeffs Vater erfunden hatte, ein exzentrischer Wissenschaftler. Das Schiff, groß genug für ein 50-Mann-Orchester, hatte acht ausfahrbare Beine und wurde mit Staubsauger-Motoren aufgeblasen. Um richtig in Fahrt zu kommen, schlugen Jeff und seine Freunde heftig auf die Kesselpauke.

Mit dem Höhepunkt der Reise hatte keiner gerechnet: Kurz hinter Manhattan erfasste eine starke Strömung das Schiff und rammte es in eine Eisenbahn-Brücke. Die Pendler-Züge von und nach Manhattan waren einen ganzen Tag außer Betrieb.

"Mein Vater hat sich immer solche spektakulären, aber wenig tauglichen Dinge ausgedacht", sagt Hawkins. "Wir waren ständig mit diesen verrückten Ideen konfrontiert. Aber wir lernten, die Welt aus allen möglichen Winkeln zu betrachten: mechanisch, elektrisch, ökonomisch."

Der Durchbruch

Die Firma Palm Computing Inc., mit Jeff Hawkins an der Spitze, brachte den Pilot im April 1996 auf den Markt. Das clevere Gerät, bald zum Palm Pilot umbenannt, war klein genug, um in eine Hemdtasche zu passen, stark genug, um Tausende von Adressen und Terminen zu speichern, billig genug, um ein Bestseller zu werden. In nur 18 Monaten verkaufte Palm mehr als eine Million Pilots.

Hawkins, der vor so vielen Jahren Kapitän jener unglücklichen Reise war, legte einen regelrechten Blitzstart hin. Der Pilot verkaufte so unheimlich viel und so unheimlich schnell, wie es selbst Handy, Pager und sogar der Farbfernseher nicht geschafft hatten. Der Pilot ist das Elektronik-Produkt aller Zeiten, das sich am schnellsten durchsetzte und verkaufte. Um es kurz zu machen: Das kleine Gerät veränderte das Leben und die Arbeit der Menschen. Das Gerät ist so etwas wie ein kleines Wunder.

Die meisten Neueinführungen verlaufen wie Hawkins' Schiffsreise: eine wilde Fahrt, die in einem lauten Crash endet. Der Markt für Taschencomputer, auch Handhelds genannt, ist da keine Ausnahme. Apple Computer hat mehr als 500 Millionen Dollar in den Newton investiert und stellte im Februar dieses Jahres die Produktion ein. Ein anderes Unternehmen, die GO Corporation, hat 75 Millionen Dollar Risikokapital verpulvert. Gründer wie etablierte Firmen haben mehr als eine Milliarde Dollar ausgegeben, um diesen Markt zu öffnen. Hawkins und seine 28 Kollegen bei Palm Computing haben nur drei Millionen Dollar gebraucht, um ein Gerät zu entwickeln, das funktioniert.

Warum hatten sie Erfolg? Die Geschichte des Palm Pilots ist die Geschichte eines Mannes, der von einer Idee besessen ist. Und es ist die Geschichte einer Partnerschaft zweier sehr unterschiedlicher Menschen. Sie handelt von großen Fehlern und von unglaublichem Durchhaltewillen. Es ist die Geschichte, von der jeder Firmengründer träumt.

"War es das alles wert?" fragt sich Hawkins, heute 40 Jahre alt, angesichts seiner 15jährigen Reise, die noch immer nicht zu Ende ist. "Solange ich mich meinen Zielen nähere, solange ich gute Arbeit leiste und Spaß habe, solange ist es das wert. Ich bedauere nichts. Ich hab' immer allen hier bei Palm gesagt: ,Wenn es dir keinen Spaß macht, solltest du nicht hier arbeiten.' So lebe ich mein Leben. Ich habe mich noch nie von der Arbeit geknechtet gefühlt."

Besessen von einer Idee

Wie lange braucht man für den Erfolg über Nacht? Bei Palm Computing etwa 15 Jahre.

So lange gibt es die Firma noch nicht, Palm wurde im Januar 1992 gegründet. So lange hat es auch nicht gedauert, den Pilot zu entwickeln; die Arbeit daran begann im Juni 1994. Aber so lange ist Jeff Hawkins schon von der großen intellektuellen Herausforderung besessen, die diesem kleinen Produkt zugrunde liegt. "Ich will die großen Probleme bei der Erforschung menschlicher Intelligenz lösen. Das ist mein lebenslanges Ziel, das vor Palm begann und auch danach weitergeht."

Hawkins beendete sein Studium an der Cornell Universität 1979 mit seinem Abschluss als Ingenieur. Im Anschluss arbeitete er drei Jahre für den Chip-Produzenten Intel. "Ich wollte mehr Verantwortung. Doch Intel sagte, ich brauche mehr Dienstjahre." Also heuerte Hawkins bei Grid Systems an, einer kleinen Silicon-Valley-Firma, welche die Grenzen der tragbaren Computer erforschte.

Grid hatte eine einfache Geschäftsidee: die Entwicklung eines Computers, den man wirklich mit sich herumtragen konnte. Hawkins wollte mehr: einen Computer, der menschlichen Denk-Impulsen folgt; und er machte sich auf die Suche nach den Wurzeln dieser Impulse. Tagsüber programmierte er, abends und an den Wochenenden konzentrierte er sich darauf, eine Landkarte des menschlichen Gehirns zu zeichnen.

Aus dem Interesse wuchs eine regelrechte Leidenschaft: "Meine Frau dachte, ich werde verrückt", sagt Hawkins. "Sie machte sich Sorgen, daß ich so werden könnte wie mein Vater. Sie schlug vor: Geh zurück an die Universität!" 1986 folgte Hawkins dem Ratschlag seiner Frau. Er schrieb sich in einem Doktoranden-Seminar für Biophysik an der Universität Berkeley ein. "Nach drei Jahren war ich davon überzeugt, daß ich entdeckt hatte, was Intelligenz ausmacht. Es klingt irre, aber ich habe es wirklich geglaubt."

Leider konnte Hawkins keinen Doktorvater für seine Forschungen finden. 1988 verließ er Berkeley ohne Titel, aber mit einer großen Idee: Seine Forschungen konzentrierten sich darauf, wie das menschliche Gehirn - und später der digitale Computer - Muster erkennen kann. Er entwickelte ein Programm, das Handschriften entziffern kann. Er gab dem Programm den Namen "PalmPrint". Es war der Schlüssel für alle folgenden Arbeiten.

Wie man das Leben der Menschen verändert

Hawkins verließ Berkeley aufgekratzt und verwirrt zugleich. Aufgekratzt angesichts seiner Entdeckung, verwirrt, weil er nicht wußte, wie er seinen Lebensunterhalt verdienen sollte. Sein Weg führte zurück zu Grid, aber unter anderen Vorzeichen: Er gab Grid die Lizenz für "PalmPrint" und wurde Stellvertreter des Entwicklungschefs. Wenig später wurde Grid von Tandy, der großen Elektronik-Warenkette übernommen.

Ein Jahr und sechs Monate später: Hawkins und sein Team präsentierten "GridPad", den ersten ernstzunehmenden Computer, der per Handschrift zu bedienen war. Die Kiste war groß, langsam, klobig, häßlich und eine Offenbarung. Dies könnte die Zukunft des Computers sein. Viele Firmen überfielen Grid mit Vorschlägen schnellerer und kleinerer Versionen.

Das war der Goldrausch! IBM, NCR, NEC, Samsung, alle kündigten ihre Pläne an. Im Januar 1992 prägte der damalige Apple-Chef John Sculley den Begriff: "persönlicher digitaler Assistent" oder PDA. Das Gold hatte einen Namen.

Hawkins war mit seiner Erfindung nicht ganz glücklich. Grid baute Computer für Spezialanwendungen, für Versicherungs-Vertreter, für Eisenbahn-Inspektoren, für Arbeiter auf einem Ölfeld. Hawkins wollte einen kleinen, leistungsfähigen Computer bauen, einen Alleskönner. Er wollte das Leben der Menschen verändern. So entstand im Januar 1992 Palm Computing.

Die gute Nachricht: Hawkins hatte eine Idee und seine eigene Firma. Die schlechte Nachricht: Er hatte keinen Geschäftsplan, kein Produkt, kein Geld und keine Partner. Aber er hatte seinen guten Ruf. Die Gespräche mit Risikokapitalfirmen verliefen somit schnell und erfolgreich: Eine Million Dollar kam von zwei Firmen, 300 000 Dollar von Tandy. Nun brauchte er nur noch einen Plan und ein Produkt.

Nimm Zwei

Es gibt viele Technik-Visionäre mit großen Ideen: Einige von ihnen überzeugen sogar Investoren, ihnen Geld zu geben, um aus den Ideen Produkte zu machen. Aber Produkte allein schaffen noch keinen Durchbruch, das schaffen nur Unternehmen. Und große Unternehmen brauchen mehr als nur Visionen, sie brauchen Durchhaltevermögen.

Davon haben nur wenige Menschen mehr als Donna Dubinsky, die erste Managerin, die Hawkins anstellte. Sie ist die wichtigste Person hinter dem Palm Pilot, nach dem Erfinder selbst. Dubinsky, heute 42 Jahre alt, ist die Chefin, auf die Palm Computing nicht verzichten kann. Sie ist erste Strategin, Motor der Firma und der perfekte Partner für Hawkins. Es ist unmöglich, den Erfolg des Pilots zu verstehen, ohne die Partnerschaft dieser zwei sehr unterschiedlichen Menschen zu begreifen.

"Wir ergänzen uns, und das ist die Basis für eine gute Beziehung", sagt Hawkins. "Wir sind selten unterschiedlicher Meinung, und wir wissen ziemlich genau, was der andere tun wird. Ein Jahr, nachdem Donna zu Palm gekommen war, überraschte ich sie beim Mittagessen mit einer schriftlichen Beurteilung ihrer Leistung. Sie hatte das gleiche getan: eine Beurteilung meiner Leistung verfasst. So synchron sind wir."

Donna Dubinsky wuchs nahe einem Industriehafen in der südwestlichen Ecke von Michigan auf. Ihr Vater war Schrotthändler. In ihrer Schule gab es zwei Gruppen: Die Kinder, die lesen konnten, waren in einem Zimmer, der Rest saß in einem anderen Raum. Bewaffnete Sicherheitsleute sorgten für Ruhe auf dem Schulhof. Als sie die High School verließ, hatte sie keinen Abschluss und konnte nicht schreiben. Sie schaffte es bis in die Elite-Universität Yale.

Nach ihrem Studium fing Dubinsky bei einer Bank an und schrieb sich an der Harvard Business School ein. Sie verliebte sich in den Apple II Computer und schwor sich, für den Hersteller zu arbeiten. Der erste Versuch schlug fehl: Ohne technischen Background wollte Apple sie nicht einstellen. Also flog sie in die Zentrale nach Cupertino zu einem Vorstellungsgespräch, wieder ohne Erfolg. "Ich rief die Leute an und sagte: Macht ihr mir jetzt ein Angebot, oder was?"

Sie bekam den Job bei Apple. Ihre Karriere verlief steil. Doch 1985 sollte ihr Bereich eingespart werden, sie mußte mehr und mehr Zeit damit verbringen, ihr Revier zu verteidigen. "Es war die schrecklichste Zeit", sagt sie heute.

Mehrmals wollte sie kündigen, aber ein Gespräch mit Bill Campbell, einem Football-Trainer, der ins Management gewechselt war, überzeugte sie zu bleiben. Dubinsky ging in die internationale Verkaufsabteilung. Und als Campbell die Leitung der von Apple finanzierten Softwarefirma Claris übernahm, wechselte Dubinsky zu Claris.

"Ich habe den Job geliebt", sagt Dubinsky. "Wir waren ein tolles Team. Ich verbrachte die Hälfte meiner Zeit mit Reisen. Ich war für Verkauf, Marketing und Distribution außerhalb der USA verantwortlich." In weniger als vier Jahren steigerte sie den Umsatz ihrer Abteilung auf 50 Prozent des gesamten Firmen-Umsatzes. Dann kaufte Apple die Claris-Aktien zurück, übernahm die Kontrolle. "Das war's. Ich bin weg", sagte Dubinsky. Ihr Mentor Campbell kündigte am gleichen Tag.

Dubinsky verbrachte ein Jahr in Paris, leckte ihre Wunden und lernte zu malen. Dann nahm sie wieder Kontakt zu ihrem Mentor Campbell auf, der inzwischen Chef von GO Corporation war, des faszinierendsten Start-ups im Segment der Stift-Computer. "Ich möchte eine Firma größer machen. Ich möchte Geschäftsführerin sein. Glaubst du, ich habe das Zeug dazu?" fragte sie ihn. Campbell war davon überzeugt. Bald gab es ein Treffen in Hawkins' Haus.

Falsche Strategie, Falsches Produkt

"Ich hatte von Anfang an ein gutes Gefühl", erinnert sich Hawkins. "Sie legte gleich ihre Karten auf den Tisch." Dubinsky erlebte Hawkins genauso offen. "Er sagte, er braucht keinen, der ihm bei der Entwicklung des Produkts reinredet", sagt sie. "Und ich hatte noch nie so etwas gesehen: ein Stück Elektronik, so groß wie eine Handfläche."

Sie ging nach Hause, schrieb Hawkins eine Brief ("Ich will diesen Job"), gab ihm eine Liste mit 30 Referenzen und bat ihn um seine Referenzen. Jede Auskunft über Hawkins sagte das gleiche: Er ist brillant, er ist integer. Und er braucht Hilfe.

Donna Dubinsky unterschrieb bei Palm Computing am 15. Juni 1992. "Von nun an", so erzählt sie, "ist es eine meiner großen Aufgaben im Leben: eine Umgebung zu schaffen, in der Jeff Hawkins sich wohl fühlt."

Hawkins und Dubinsky sind das perfekte Unternehmer-Paar. Sie hockten beieinander und heckten einen Plan aus, der auf ein paar wichtigen Prinzipien basiert: Palm Computing entwickelt die Software für kleine Taschencomputer, aber andere Firmen sollen die Geräte produzieren und vermarkten. Die Software soll Computer für viele verschiedene Programme möglich machen, klein genug, um tragbar zu sein, aber leistungsfähig genug, um den großen PC Paroli zu bieten. Palm Computer zielt auf den Normalverbraucher, weniger auf den Geschäftsmann. Und die Firma wird sich mit großen, respektablen Partnern zusammentun.

Es war ein umsichtiger Plan, und jeder Teil war falsch. Palm hat überlebt, weil die Firma glücklicherweise erst als zweite auf den Markt kam, weil sie die Schwere der Fehler einsah und schlank genug war, noch mal ganz von vorn anzufangen, bevor das Geld verbraucht war. "Mir ging es darum, möglichst viel Geld zusammenzutragen und es so langsam wie möglich auszugeben", sagt Dubinsky. "Bei Apple hatte ich gesehen, daß zuviel Kapital einem erlaubt, Fehler zu machen."

Davon gab es genug - angefangen bei den Partnern. Tandy, Casio, America Online, Geoworks, große, etablierte Firmen kümmerten sich um Herstellung und Marketing. Aber schon von Anfang an lief es nicht richtig. "In den Besprechungen saßen Vertreter von sechs verschiedenen Firmen am Tisch", erinnert sich Dubinsky. "Wir verhandelten über jedes Detail."

Es war ein Aufbruch, gesteuert von einem Komitee - und das Debüt-Produkt zeigte, wie wenig dieses Komitee funktionierte. Der Zoomer PDA sollte von Radio Shack, einer Tochter von Tandy, für 700 Dollar verkauft werden - viel zu teuer und viel zu groß für den Massenmarkt. Der Zoomer konnte viele Dinge, die meisten schlecht. Das Gerät hatte eine absurd kleine Tastatur, die Software für das Erkennen der Handschrift war zu einfach gestrickt.

Wie man aus einem Flop einen Erfolg macht

Ed Colligan, heute 37, kam Juni 1993 als Marketing Manager an Bord, zur selben Zeit kündigte die Firma den Zoomer an. Colligan war ein Schnelldenker, ausgefuchst und kampflustig. Er könnte Eskimos Eis verkaufen. Aber den Zoomer konnte er nicht verkaufen. "Das Ding war Mist", erinnert sich Colligan.

Zum Glück war der Zoomer nicht der größte Flop. Hawkins und Dubinsky waren zunächst entsetzt, als sie erfuhren, dass Apple den Newton im August 1993 in den Markt bringen würde - zwei Monate vor dem Zoomer.

Das war Palms Strategie: den Zoomer zuerst auf den Markt bringen und Aufsehen erregen - denn verbessern können wir ihn immer noch. Der Newton vermasselte dem Zoomer den Auftritt. Aber weil der Zoomer nach dem Newton in den Markt kam, ist dem Gerät die ganze Kritik erspart geblieben; es folgten all die anderen uninspirierten neuen Produkte von Hewlett-Packard, Sharp, GO Corporation und Toshiba. Der Zoomer wurde gar nicht wahrgenommen.

"Der ganze Markt war furchtbar", sagt Dubinsky. Ende 1994, so rechnet sie heute, hatten die großen Firmen und Investoren mehr als eine Milliarde Dollar im PDA-Markt verloren. Entweder verschwanden die Firmen von der Bildfläche wie GO Corporation, oder sie präsentierten störrisch neue Versionen wie Apple mit dem Newton.

Palm Computing ging einen anderen Weg. Sicher, die Firma hatte auch ein miserables Produkt auf den Markt gebracht. Aber dank Dubinskys Sparsamkeit war noch Geld in der Kasse. Im Frühling 1994 befragte Palm Computing die tapferen Kunden, die den Zoomer gekauft hatten, und die Ergebnisse dieser Marktforschung öffneten der Firma die Augen: Mehr als 90 Prozent aller Zoomer-Käufer besaßen auch einen PC; mehr als die Hälfte kaufte den Zoomer, weil es Extra-Software gab, um Daten zwischen PC und Zoomer auszutauschen. Die Kunden waren keine Heimanwender, sondern Geschäftsleute, die ihren PC nicht abschaffen, sondern ergänzen wollten. Der PDA sollte nicht mit dem PC konkurrieren, sondern Papier überflüssig machen.

Diese Erkenntnisse waren zu radikal für die Partner von Palm Computing: Die Allianz zerbrach. Jeff Hawkins ging seiner Wege. "Jeff ging einen ganz anderen Weg", sagt Colligan, "als er wiederkam, war es wie Moses, der die Steintafeln den Berg heruntertrug." Anstelle der Zehn Gebote gab es allerdings zwei Grundsätze. Sie sind der Grund, warum der Palm Pilot so ein Erfolg wurde.

Wer ist klüger: Mensch oder Maschine?

Beim ersten Grundsatz geht es um die Software. Hawkins hatte wie viele seiner Konkurrenten versucht, ein Programm zu schreiben, das die unterschiedlichsten Handschriften entziffern kann. Das Ergebnis: Die Software ist komplex und läuft damit viel zu langsam auf dem Zoomer; und er macht immer noch viele Fehler beim Erkennen der Schrift. Warum das Ganze nicht umkehren? Warum nicht die Nutzer bitten, ein paar Techniken zu lernen, damit die Schrifterkennung besser klappt?

"Menschen sind klüger als Maschinen", erklärte Hawkins. "Sie können lernen." Mehr noch: "Menschen können lernen, mit Werkzeugen umzugehen. Computer sind Werkzeuge."

So kam es zu Graffiti, dem Programm zur Handschriften-Erkennung, das den Palm Pilot von allen anderen Produkten unterscheidet. Bei Graffiti besteht jeder Buchstabe aus einem einzigen Strich mit dem Stift auf dem kleinen Bildschirm. Buchstaben, die nicht aus einem Strich bestehen, muß man etwas anders schreiben: Ein A wird ähnlich wie ein V geschrieben, das auf dem Kopf steht. Graffiti verlangt vom Benutzer eine kleine Umgewöhnung, steigert aber unglaublich die Treffsicherheit und Geschwindigkeit.

Zu Hause und im Büro hatte Hawkins immer wieder geübt: wie schnell man auf Papier die Buchstaben übereinander schreiben kann. Als er Graffiti bei Palm vorstellte, reichten die Reaktionen von freundlichem Lächeln bis zu offener Opposition. "Wir verlangen von den Leuten, sie sollen das Schreiben neu lernen." Hawkins überzeugte seine Kollegen, es einfach mal zu versuchen. Es ging schneller, als sie erwartet hatten. "Meine Schwester hat eine Technik-Phobie", erinnert sich Colligan. "Aber sie hat damit herumgespielt und sagte: Oh, es ist klasse."

Soviel zur Software. Nun zum Gerät selbst. Hawkins stellte eine einfache Frage: Wie klein soll es sein? Die Antwort lieferte der zweite Grundsatz: klein genug, um in eine Hemdtasche zu passen. Er drängte auf Einfachheit: Welche Funktionen sind notwendig? Auf welche kann man verzichten? Mit jeder Überarbeitung wurde das Gerät kleiner.

Im August 1994 existierte ein Prototyp, weniger als drei Monate, nachdem Hawkins begonnen hatte, die Marktchancen zu überdenken. Das Gerät würde in eine Hemdtasche passen, mit normalen Batterien laufen. Es würde vier Funktionen bekommen: Zeitplaner, Adressenbuch, Aufgabenkontrolle und Zettelkasten. Verkaufspreis: weniger als 300 Dollar. Ein Wunder, elegant und einfach. "Ich saß am Tisch, als das Ding vorgestellt wurde", erinnert sich Colligan. "Ich bekam eine Gänsehaut."
Das Gerät erhielt den Code-Namen Touchdown. Palm Computing gab sich ein Firmen-Mantra: "Keine Ausreden."

Neues Produkt, Neue Firma

Aus den eigenen Fehlern zu lernen ist eine Sache, aber Investoren und Geldgeber davon zu überzeugen, dass man es beim zweiten Mal besser machen wird, ist schon schwerer. "Wir haben zwei Jahre an diesem Produkt gearbeitet", sagt Hawkins. "Donna, Ed und ich waren überzeugt, dass das Gerät ein Volltreffer wird. Touchdown eben. Aber der Markt wurde immer miserabler."

Es folgten lange Gespräche mit den Risikogeldgebern. Am Ende hieß es einfach: "Fangt endlich an!" Palm würde sich von einer Software-Firma in eine große Firma verwandeln, die Touchdown ganz allein entwerfen, produzieren und vermarkten sollte. "Ich dachte nicht, dass wir diese Option hätten - Software und Hardware entwickeln", sagt Hawkins. "Das war teuer, ich war ein junger Mann. Ich habe niemals gedacht, allein so eine große Sache durchzuziehen."

Das bedeutete, daß Palm ganze Fabriken, Lagerhäuser bauen müßte und Hunderte von Verkäufern anstellen, die sich um den Vertrieb kümmerten. So unglaublich es klingt: Palm stellte nur einen neuen Mitarbeiter im Geschäftsjahr 1994 ein.

Statt dessen stellten Hawkins und Dubinsky ein weitgefächertes Team von Design- und Produktionsunternehmen zusammen. Bezahlt wurden die Zulieferer mit wenig Bargeld, vielen Aktienoptionen und dem Versprechen auf Ruhm in der Zukunft. "Wir erschufen eine virtuelle Firma", sagt Hawkins.

Die Rettung aus der GELDNOT

Nur - wie bringt Palm Computing den Touchdown zu den Händlern, Kaufhäusern und Elektronikshops? Dubinsky kalkulierte, daß sie fünf Millionen Dollar von einem neuen Partner und Risikokapitalisten brauchten, um den Touchdown auf den Markt zu bringen. Aber keiner wollte finanziell einsteigen. Dubinsky hörte sich an, wie jeder mögliche Partner die Chancen der Firma kleinredete. Sie brach die Verhandlungen ab, als klar wurde, daß alle nur eines wollten, das geistige Eigentum und die Ideen von Hawkins.

Anfang 1995: Dubinsky ging auf die 40 zu. Ihr Leben hatte sie fast ausschließlich der Arbeit gewidmet. Und die Arbeit näherte sich einem Abgrund. "Wir waren in einer schwierigen Position", sagt sie. Selbst der stets optimistische Hawkins verstand, daß die Firma in Geldnöten war: "Das war das einzige Mal, daß wir ein richtiges Risiko hatten."

Beinahe zufällig durchkämmte Dubinsky die Liste mit den längst vergessenen potentiellen Partnern. Ein Name sprang ins Auge: US Robotics. In weniger als fünf Jahren hatte der Modem-Hersteller seinen Umsatz von 50 auf fast 900 Millionen Dollar gesteigert. Dubinsky wußte, daß die Firma mit Sitz in Skokie, Illinois, ein Standbein im Silicon Valley suchte.

Dubinsky arrangierte ein Treffen: Hawkins und Colligan zeigten Jon Zakin, damals Vize-Präsident für Geschäftsentwicklung bei US Robotics, den Touchdown. "Wilde Sache. Er hat das Gerät sofort verstanden, mit den Fingern geschnipst und gesagt: Ihr müßt das Gerät auf den Markt bringen", erinnert sich Colligan.

Zakin versprach zu prüfen, ob US Robotics fünf Millionen investieren wollte. Das zweite Meeting wurde verabredet, in Palo Alto, mitten im Silicon Valley, zwei Wochen später.

Zakins Begeisterung stieg sogar. Aber das 5-Millionen-Dollar- Angebot wollte er im zweiten Meeting nicht mehr erwähnen. Nachts rief Zakin noch einmal an und brachte einen Gegen-vorschlag: Warum kauft US Robotics nicht einfach Palm Computing?

"Es war schon beängstigend zu sehen, wie schnell die sich entscheiden konnten", sagt Dubinsky. "Nach den ganzen entnervenden Verhandlungen, die wir erleben mußten, konnten diese Jungs einfach ihre Ansichten drehen wie eine Münze."

Der Palm wird zum Kultur-Phänomen

Dubinsky rief Hawkins an, um das Für und Wider zu erörtern. "Ich war besorgt, dass eine andere Firma uns ihren Willen aufzwingen würde", sagt Dubinsky. "Aber US Robotics hatte Geld, einen tollen Ruf im Vertrieb, hatte genug Herstellungs-Kapazität und war auf der ganzen Welt vertreten. Touchdown stand am Wendepunkt: Gibt's wieder nur ein nettes Spielzeug, das im Markt versagt? Oder steht er am Beginn einer neuen Computergeneration?

US Robotics kaufte Palm Computing für 44 Millionen Dollar. Sechs Monate später, nachdem man die Mitarbeiter ausreichend entschädigt hatte, stand Touchdown am Ziel - und hatte einen neuen Namen: Pilot.

Die ersten Geräte gingen im April 1996 in den Handel. "Im Sommer kamen wir mit der Herstellung nicht mehr nach", erinnert sich Colligan. "Wir haben nicht nur an die Tüftler im Silicon Valley verkauft, wir haben überallhin verkauft."

Die großen Firmen kauften ein. Ein gutes Jahr später erfuhr das Palm-Computing-Team, dass 3Com US Robotics für 7,8 Milliarden Dollar übernommen hat. Colligan: "Ich sagte allen: Klar, wir sind Teil einer großen Firma. Aber wenn wir so weitermachen, kann ich mir nicht vorstellen, dass uns jemand reinredet." 3Com scheint der gleichen Meinung zu sein.

Heute ist der "PalmPilot" mehr als nur ein Hit: Er ist das Zentrum einer kleinen Branche. Mehr als 5000 Programmierer schreiben neue Software für das Gerät. Mehr als 200 Entwickler tüfteln an neuen Hardware-Accessoires. Und der Palm PDA ist nicht einfach nur ein Teil des US-Busineß, er ist ein kulturelles Phänomen, ein hippes Kunstwerk, das in TV-Shows ("Murphy Brown") und Hollywood-Filmen ("Wag the dog") prominente Auftritte hat.

"Man kann sich nicht vorstellen, wieviel Spaß es macht, ein Produkt zu entwickeln, das das Leben normaler Menschen so berührt", sagt Ed Colligan.

Die Gefahren des Erfolgs

Wenn die Zukunft des "PalmPilots" so rosig ist: Warum hat Ed Colligan so eine schlechte Laune? Colligan schätzt, dass mehr als zwei Millionen Palm Pilots bis Ende dieses Jahres verkauft werden. Der neue, die dritte Generation, die Serie III (Verkaufspreis in Deutschland: 899 Mark), hat schon jetzt gute Kritiken in den Fachzeitschriften bekommen.

Aber Colligan hat keine Zeit zum Feiern, er bereitet sich auf Krieg vor: "Wir können von Glück reden, dass wir Teil einer großen Firma sind." Ein Name erklärt Colligans Stimmung: Microsoft. Was ist der Preis, in einem Markt, in dem es fast nur Flops gab, gewonnen zu haben? Man darf mit dem vielleicht mächtigsten Konzern der Welt konkurrieren.

Im Januar verkündete Microsoft die Absicht, in den Markt einzusteigen, mit Software, die auf dem Windows CE Betriebssystem basiert. Microsoft hat sich mit Hardware-Firmen zusammengetan, um eine neue Produktlinie "PalmPC" herauszubringen.

Colligan regt sich schon über den Namen auf: "Microsoft will Verwirrung im Markt stiften und uns davon abhalten, tolle Produkte zu entwickeln." Palm Computings Rechtsanwälte setzten durch, dass Microsoft seinen Computern einen neuen Namen geben muss: "Palm-size PC".

Das ist nur eine kleine Schlacht im Kampf um Vorherrschaft in einem Markt, von dem viele andere Firmen nur träumen. Palm Computing hat diesen Markt geschaffen, nun will Microsoft ihn übernehmen.
Jeff Hawkins hat seine Vision: "Die Bedrohung durch Microsoft ist eine große intellektuelle Herausforderung. Ich mache mir jeden Tag Sorgen. Aber ich bin sicher, dass wir Erfolg haben werden. Mir macht es Spaß, einen großen Mitbewerber zu haben und ihn zu überlisten. Es flößt verdammt viel Angst ein. Aber es ist klasse, wenn man gewinnt."

Donna Dubinsky hat einen Plan: "Wir haben schon immer auf der Microsoft-Infrastruktur aufgebaut. Unser Gerät lässt sich prima mit Windows 95 verbinden. Aber es ist schwer, ein Computer-Produkt zu entwerfen, das nicht Microsofts Terrain bedroht - denn Microsoft beansprucht alles als sein ureigenes Terrain. Wir müssen nur frech genug sein zu glauben, dass die Kunden einfach die besseren Produkte kaufen. Unsere Aufgabe ist, diese Produkte auch zu liefern."

Und Ed Colligan hat eine Mission: "Mein Job besteht darin, Microsoft in den Arsch zu treten." Und es klingt so, als ob er sich über die Aufgabe freut.

(Erstabdruck in »Fast Company«)